論IPD模式下的研發組織結構演進
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- 來源：中華名師網
- 2015-03-27
楊學明
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論IPD模式下的研發組織結構演進
隨著國內產品研發水平的提高，許多企業開始重視研發組織結構的規劃與設計，以提高研發效率、有效利用企業資源、確保產品最終上市成功。最近，筆者對兩位創新型企業總經理進行了訪談，了解到目前這兩家公司高層認識到研發組織結構方面存在的問題分別如下：
A公司是江蘇一家機電企業，主要從事伺服電機產品和鍛壓產品的研發，在共創力沒有實施集成產品開發IPD之前，研發的組織偏向于傳統的職能式組織結構，即公司研發中心設有軟件部、硬件部、結構部、研發采購部、項目管理部等，與其它非研發部門如生產、客服、市場保持相對的獨立，這種職能組織結構的模式帶來了很多弊端：
1）由于是以職能部門為主的考核和管理模式，跨部門的協作困難。
2）很難保證產品上市的成功，由于項目經理或項目負責人都來自于研發部門，他們對市場知識懂得較少，所以導致研發和市場脫節。
3）產品需求不斷發生變化，研發團隊跟著市場不斷地對產品進行變更，導致產品質量很不穩定。
4）由于產品缺乏市場管理及路標的規劃，產品開發比較混亂，延期的情況比較，許多臨時任務都堆積在一起，使原本的項目計劃根本無法進行……
B公司是深圳一家醫療高科技企業，兩年前通過共創力咨詢導入了IPD體系，目前的組織結構如下：公司有研發中心，下面有四條產品線，分別為超聲、生化、放射、檢驗，與其它非研發部門如質量中心，供應鏈中心，銷售中心，產品市場中心保持相對獨立，PL_IPMT主任來自于研發，各條產品線以獨立的事業部的方式運作，各產品線研發總監是事業部最大的頭，與研發中心副總裁一樣，向公司老板匯報，雖然實現了跨部門的運作，但又遇到了問題：
1）成立了事業部之后，淡化了研發中心的職能，現在只有通用技術部、研發管理部、預研部三個部門直接屬研發中心管理，其它部門如每個事業部的軟件、硬件、測試等人員均直接向各PL_IPMT匯報,由于對產品研發活動的控制逐漸減弱，負責研發的副總地位非常尷尬，因為目前研發中心除了向產品線輸送人才和開發一些基礎技術平臺外,沒有其它的研發工作。
2）由于淡化了研發中心的職能,許多研發人員更愿意向事業部總經理匯報,而不愿向研發中心領導匯報。
3）由于不同事業部做的產品不一樣，這樣導致同一職位可能因為在不同的產品線而拿的薪酬不一樣，導致研發人員之間相互比較，并主動選擇發展較好的產品線去發展，
以上兩種情況，正是企業推行IPD之初所遇到的普遍性的問題，不解決這些問題，IPD很難真正在企業中發揮作用。那么在IPD模式下，如何設計研發的組織結構呢？
根據共創力幫助數家企業實施IPD的經驗，一般來講，在IPD主流程及子流程完成之后，應該考慮公司組織結構的變化，因為IPD是一套全新的研發管理體系，它打破了傳統的職能管理模式，幫助企業建立一套跨部門運作的機制，IPD對人員的素質、研發組織結構的完整性、各部門子流程的無縫對接等方面有更高的要求。但是任何企業都有自已的特點，組織結構的設計不可能一步以位，一般組織結構的演進有以下四個步驟：
如上圖所示，企業的組織結構變革分四個階段，第一階段和第二階段是IPD實施之前的組織結構，案例中的A公司即這種情況，需要盡快轉變思路，對組織結構進行變革，如何改變呢？共創力咨詢建議會兩步走：
1）第一步，研發中心內部建立兩個產品線的研發部，研發部經理依然向研發中心總經理匯報，設置多個常設PDT團隊分別掛在兩個PL_IPMT下面,其它部門如測試部、總體技術辦、預研部、結構部等部門掛在研發中心。這樣設置是為了研發中心的人員更容易接受這種變革，慢慢平滑過渡到產品線運作模式。
2）第二步，兩條產品線跟研發中心相對分離, 產品線負責人直接向公司老總匯報, 每條產品線又有產品族, 即多個PDT,各產品線的內部資源是可以互相調動的. 研發中心依然存在, 主要包括的部門有產品線管理部（含運作與質量、產品數據管理、流程與IT）、技術平臺部、預研部等，主要負責新技術的規劃，以及產品線管理工作。各產品線的產品平臺開發部放到各個產品線，不要放在研發中心，因為每個產品線的平臺都不一樣。研發中心的負責人與各產品線的負責人是平級的，均向公司的最高級領導匯報。總工或高級技術人員可以放在研發中心，作為技術研究的主要部門，為公司各條產品線輸送各類技術人才，并對公司的技術進行整體規劃，是公司主流技術和市場趨勢的把握者，主要為技術人才服務，并幫助研發人員進行職業方面的規劃和提升。
對于醫療企業B公司來說，目前是處于第三級別，即已經建立了跨部門的組織團隊，但是研發中心的地位較低，研發人員的發展很可能遇到瓶頸，因為沒有人去關注他們的職業規劃并幫助他們進行提升。這也是A公司將來會碰到的問題。如何解決從第三級到第四級的演進呢？共創力咨詢有以下建議：
一、對于第三級到第四級的演進，許多人認為削弱了研發中心的地位，認為將來可能是市場導向，或者以產品線運作為主。其實并不然，研發中心還有很多重要的工作需要完成，如新技術的預研，研發人員的管理，干部的培養和提升，IPD運作與質量管理，流程優化和IT推行等，這些都涉及到的是公司層面的工作，而且對于有效支撐PDT的運作至關重要。
二、研發中心應擔負起對研發人員的任職資格管理。任職資格是研發人力資源管理的核心，它跟薪酬、晉升、培養等員工自身職業通道有非常密切的關系，任職資格的實施，直接關系到員工對公司的認同感，成就感和歸宿感。
三、研發中心應該大力推進CBB的建設，建立公司的器件優先庫，建立各種共用平臺，共用組件，以提高開發的效率。
