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新銳工業企業，處在快速發展期，品牌知名度和網絡布局都有了一定的影響力，謀取銷售的大幅增長成為營銷戰略的核心點。此時，由于創業時期的銷售班底，大多數成為了區域經理，少部分人成為經銷商或者行政管理人員，企業很難在內部找到一個能夠勝任大銷售格局的銷售管理人才。老板們傾向于找職業銷售總監，那么，職業銷售總監真的能夠很好地解決新銳工業企業的銷售難題嗎？

　　本人曾服務過一家新銳工業企業，他們原有的銷售總監去當經銷商了，剩下的10多個銷售人員一時間群龍無首，由于老板嘗盡了帶新人的痛苦，且當時的采購、工藝改進、質量穩定和售后服務等問題已經讓他心亂如麻、疲于奔命了，于是決定請一個超級能人來管理銷售。憑借對行業內人士的多年接觸，老板很快就鎖定了行業內一家知名外資企業的高級銷售經理。此人曾有過個人銷售業績占公司總業績1/3的輝煌經歷，并且都是行業內難以想象的大訂單，客戶影響力很大。老板迅速將他“挖”到了自己的院子里。

　　這位新總監一到任，立即先對銷售結構進行了一番“改革”。首先，采取全面責任制，銷售總監擁有相當大的市場預算、產品定價和售后服務處理等權利，而銷售人員則采取目標責任制，其工資和待遇與當月銷售額和匯款密切掛鉤。這種責權利相對明晰的做法是有一定可取性的，一來符合外資企業的預算制，二來可以相對獨立于老板，免受各種“心血來潮”式的干擾。其次，新任銷售總監還對銷售流程進行了變革：一改原先單干的做法，取代以每兩個銷售代表配備一個售后服務人員，在對老經銷商回訪促進訂單的時候，可以邊解決之前的售后問題，邊促進經銷商銷售信心，起到彌補過錯、增加新訂單的雙重作用。同時，對業務人員進行了專業知識、銷售技巧、拜訪規范和開發流程規范等系統培訓，并梳理和整頓了之前相對松散、互相抵觸的銷售管理制度，更加明晰了崗位職責和流程。這些銷售管理上的規范動作，體現了一個外企銷管人員的基本素養。

　　做完以上工作后，新任銷售總監決定對老經銷進行了一次摸底式的排查，試圖了解一下自己的銷售家底。不了解還好，一了解就出了事，對老經銷商的拜訪變成了批斗會。經銷商的抱怨此起彼伏：企業的承諾不到位、質量問題造成了客戶付款延遲等等。本來是想鞏固一下老經銷商的銷售基礎，最后反倒弄成了道歉、安撫和和稀泥了，一趟跑下，銷售總監精疲力竭，傷痕累累。

　　回來整理了一下頭緒之后，銷售總監拿出一份很有分量的《經銷商訪談報告》交給老板，并就此深談了一番。老板也是滿肚子苦水：由于產品屬于創新品類，供應商原材料和自身的生產工藝不過關，雖然總體質量和效能優于目前的成熟品類，但在穩定性方面一時還難以做到完善，故障率的確比傳統同類產品高出不少。可公司已經在這一塊投入了大量的售后維修隊伍，加班加點地改進工藝，還給簽約經銷商提供一些易壞部件。所以，更大的改善方案還需要時日。

　　眼看老經銷商群體一時半會難以走出“售后門”，今年的銷量指標只能另求他路了。于是銷售總監把銷售隊伍分成二個階梯：經銷商大戶組、普通經銷商組。毫無疑問，大戶組由他本人掛帥，并指定一名比較能干的經理負責普通經銷商組的全面開發。

　　總監開始跟之前外企的經銷大戶接觸，希望他們能夠在經銷清單里加入自己的新品類，做成品類齊全、品牌選擇面寬的代理格局。這些經銷商倒也給面子，紛紛答應考慮做代銷，但開出的價碼也不低：免費提供2-3臺樣機，提供1-2名常駐售后維修人員，1名銷售代表幫助開發終端客戶，而且，若是工廠產品質量造成的相關損失，全部由工廠承擔。

　　拿著這份沉重的“口頭承諾書”，心情矛盾的銷售總監走進了老板的辦公室。一番局勢分析之后，他和盤托出上述構思和設想。老板不僅沒有跳起來，甚至還表現出高興的樣子，畢竟這些行業經銷大戶還是第一次顯露出經銷興趣，不容易！可仔細盤算一下，老板發現預先投入需要很多，工廠的資源幾乎全部被占用。而且，這些大戶不知出于什么原因，沒有給出年度銷售承諾，所以必須從此處打開缺口。

　　銷售總監覺得有必要探探經銷大戶們的實底了。攤牌后，經銷大戶說出了他們的想法：像這種所謂性價比高的新品類和新品牌，需要投入大量的店面位置、人員和宣傳資源，還不能強行勸客戶選購，否則會影響原本順暢的生意，所以只能見縫插針地推薦，做起來特別辛苦和別扭。他們甚至還擔心現在合作的大品牌廠家會有意見，造成雞飛蛋打的局面。至于銷量預期，由于心里一點底都沒有，談不上給廠家一個明確的交代，所以，不是經銷，而是代銷，若是客戶群比較認可，再談經銷合作的細節也不遲。

　　像是一堵軟墻，把看似可能的合作機會擋住了。新任銷售總監只得在中小經銷商戶身上下功夫了，可這一塊的開發也是荊棘滿布。中小經銷商最大的好處是來者不拒，只要比較合適的廠家品牌，他們都會愿意洽談一番，多了解一下行情，還可以給自己留一條后路。他們一般本錢小，人很勤奮，隊伍不齊，老板自己就是全能“大拿”。但要正兒八經地談合作，他們會曲里拐彎里地不斷提出很多細節，總體算下來比經銷大戶還苛刻，說客氣點是請求扶持，其實不過是趁火打劫。而且相比大經銷戶，中小經銷商是沒有什么保障和承諾的，做一單是一單。廠家若想出量，要么密集招商，要么找一個網絡健全的大戶，由總監本人往下分銷和管理。

三個月了，雖然在策略、思路、流程控制和銷售人員管理培訓上，新任銷售總監也的確做出了不少貢獻，而至今一個新訂單未開的尷尬局面，讓他信心大減，不知所措。怎么跟老板交代不是問題，關鍵是無法跟自己交代，這簡直是自己職業生涯的一大恥辱。他甚至都懷疑自己是否適合到民營企業任職了，原先的輝煌業績究竟是平臺的支撐為主，還是個人努力為主呢？　

　　上述的真實故事只是以銷售總監的感受和經歷為側重點，真正的情況更為復雜。那么，曾經叱咤風云的行業銷售冠軍，為何兵敗麥城？我認為，應當從客觀和主觀兩個層面進行剖析。

　　客觀原因包括產品質量、品牌、網絡、團隊等四個典型問題。當工業企業有了自己的拳頭產品，并找到了不錯的利基市場后，便一路高歌猛進了。但此時，產品的性能穩定性往往會出大問題，讓現有的客戶和經銷商產生疑慮，更讓自己的新任銷售總監的士氣受到打擊。此時品牌和網絡也才剛剛有些氣候，需要公司投入大量資源進行拓展，但往往在這最關鍵的時刻，急于取得現實戰果的企業會釜底抽薪，將該投的資金挪作它用。

　　而整個銷售團隊，也是在新任總監到崗之后才組建起來的，形成規范化的管理需假以時日。且大多數銷售人員對企業和行業了解不多，還處在摸索階段，其戰斗力還很弱小。所以，這位從外資大公司嫁接過來的職業銷售總監失去了之前熟悉的工作環境和績效土壤，面對短期的銷售壓力，縱使他渾身是鐵，又能打幾根釘？

　　在我們這樣的咨詢人員看來，客觀原因是清晰的、容易把握的，而置身期內的工業企業高管，卻因為太熟悉的緣故，反倒經常忽略它們的存在和破壞性，這讓空降而來的職業經理人們深感水土不服。

　　當然，除了上述的客觀原因之外，故事中這位職業銷售總監自身的主觀原因也不容忽視，主要有三個方面。第一，他沒有把握住現有企業的業務模式特質，而是基本套用之前的外資公司的客戶開發和銷售人員管理方式，造成銷售領頭人的意愿與團隊現有能力的脫節。第二，自身的能力跟當前角色的需要有矛盾，他必須從一個猛犬型超級業務員轉型為銷售總監這樣一個管理者的角色，只憑單打獨斗的老辦法，難免陷入孤掌難鳴的尷尬局面。第三，沒有良好的融入心態，動不動就跟老板講大道理，諸如該如何如何地學習和趕超標桿企業，試圖在短期內從頭到腳地改造企業，結果卻丟掉了企業自身優勢，讓銷售團隊變得無所適從。

　　處在快速發展期的工業企業，雖然意識到要向標桿企業學習，試圖在戰略規劃、管理流程規范、用人辦法等方面有所改善，但自己的固有模式一時半會很難打破，于是急于求成的心態跟相對落后的組織能力之間的矛盾就愈加明顯。此時引進的職業銷售總監面臨的最大問題，就是平衡好現實銷售壓力和中短期銷售規劃的矛盾。可由于上述的各種原因，初來乍到的銷售總監往往找不到方向或是找錯了方向，他們雖然會為企業傾盡所能，但所做之事大多事倍功半，甚至是南轅北轍。

　　職業銷售總監固然重要，但他們也不是阿拉丁的神燈，無法憑空實現企業老板們的各種銷售要求。所以，要想激活職業銷售總監的能量，企業必須完善銷售系統。

　　工業企業若想用好職業銷售總監，首先就要弄清楚自己需要的人才類型以及與之搭配的助手類型。業務導向型的銷售總監，大客戶開發能力和銷售攻堅能力很強，適合公司資源少、短期銷售壓力巨大的工業企業。但在新人培養和一般銷售人員的組織管理等問題上顯得缺少耐心和方法，此時，銷售團隊里要有一個統籌能力出色、善于協調人際關系的管理型助手。而管理導向型的銷售總監，擅長銷售計劃制定、人員協調、資源匹配，但不太善于打硬仗和狠仗，此時就需要在銷售團隊里安排幾個銷售能力出色的業務型助手。

　　其次，處在快速發展期的工業企業，往往是由新產品占主導地位或者產品短期內大幅增加，常常造成產品質量不穩定、售后服務壓力激增。此時，企業應該打破常規的管理流程，把售后服務團隊從幕后推到前臺，以區域、客戶類型或產品線為單位，組建一個個銷售小組，組員包括銷售經理、銷售后勤和售后服務技術人員。為了能夠搶在產品質量出現大問題之前就采取有效措施，售后服務技術人員應該長期在經銷商或大客戶處駐點服務。

　　最后，職業銷售總監的前途也在一定程度上取決于企業規范化管理水平。他們大多發跡于管理規范化程度高的外企公司或大公司，善于帶領團隊作戰，能夠較好地把握企業的中長期銷售目標，習慣于管理規范、講到做到的管理體制。但不少工業企業因為發展過快，整體管理水平相對滯后，內部較為混亂，再加上一些創業元老的排外心理，致使新任銷售總監往往在復雜的內部關系處理上消耗了過多的精力。