左手人情、右手制度
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- 來源：中華名師網
- 2017-09-15
一提起家族企業，許多人腦海里就浮現這些詞語：家庭作坊、落后封閉、任人唯親等等。認為它只是企業的低級形態，必然被現代企業所淘汰。其實這種看法很片面，無論是發達國家還是發展中國家，家族企業都占據企業總數很大的份額，那些世界知名企業，如我們大家耳熟能詳的洛克菲勒、摩根、福特、沃爾瑪、豐田、索尼、現代等，它們的前身都是家族企業，在世界500強企業中，家族企業占37％；在美國，家族企業占企業總數的75％，其產值占國民生產總值的40％；在世界范圍內，家族企業占80％，在我國民營企業中，家族企業已占90％以上。目前，我國民營企業的年產值已達到我國GDP的52％，吸收新增就業人口70％以上。因此從一定意義上說：是家族企業撐起了我國GDP的半壁江山，成為擴大就業、促進社會和諧的主力軍。家族企業的廣泛存在和迅速發展，已成為當今中國一個不容忽視的經濟力量。
據統計，美國的家族企業中，傳到第二代的占30％，傳到第三代的占12％，而傳到第四代的僅占3％，家族企業的平均壽命為30年。也就是說，即使是在美國那樣經濟發達的市場經濟環境下，絕大多數家族企業也做不到“百年老店”。而在中國，家族企業的壽命更為短暫，甚至很多家族企業“夭折”。據商務部的統計數據，每年有15萬家家族企業誕生，但同時有10萬家死亡，平均壽命只有2.9年，因此家族企業能否實現可持續增長、實現永續經營已經成為我國經濟研究一個不可忽視的重要課題。
很多管理專家都將我國中小企業的短命歸咎于企業內部的人情化管理，認為它是我國中小企業的死亡基因。企業內部的這種人情化真的是有如洪水猛獸般可怕嗎？難道人情化管理一定會是必敗無疑嗎？
其實，無論是青出于藍的“父子兵”式的家族企業、舉案齊眉的“夫妻檔”式的家族企業、還是志同道合的“好漢幫”式的家族企業，在創業初期幾乎都有這樣的經歷：公司因為資金有限，創業幾乎可以說全靠家族情意。不少家族企業就是靠“心往一處去，勁往一處使，力往一塊擰”的情感，憑著高效率和低成本優勢逐步形成規模并發展壯大的。但隨著公司壯大、人員增多，新的問題就來了：因為大家生活關系都是“姑姨侄舅”的，甚至有的還是一起“打天下”的“兄弟”，使得企業籠罩在一種濃厚的人情氛圍里，大家都習慣了一切都商量著來，習慣了有錯私下解決，習慣了自由散漫、各自為政，而企業規模不斷擴大后，公司必然要規范管理，這時候發現不利于企業發展的文化已經形成了，除了老板，其他人的話都不聽；犯了錯，想起以前種種的好，怎么也不忍心不給他面子，怎么也不忍心拿他開刀？可不動刀，無規矩，難以成方圓，企業以后還怎么發展下去？于是，家族企業的人情化管理普遍面臨進退兩難的尷尬境地。
中國的歷史文化和人文特點決定了中國是個人情社會，“人情關系”在家族企業里顯得更為突出，摒棄一切的人情因素，實行完全的制度管理顯然也是不切合實際的，有的家族企業在實施制度管理后甚至出現了“家族成員帶頭鬧事”“皇親國戚享受特權”等怪現象。而如果嚴格按制度執行，員工在企業工作感覺像生活在“電網”中，積極主動性嚴重受挫，安全感缺乏。
其實，人情是人際關系的“潤滑劑”，即使你的員工在流程上違反了規定，按照規定你追究了他的責任，罰了他的款，但下班之后由于你們的情感關系，好好地溝通一下，說明一下，甚至喝上兩杯，員工心里的陰影和不快感也可能頓時就會煙消云散。制度是工作規范的“導航儀”，沒有制度、沒有流程規定，每個人都只按照自己的思路，憑借自己個人的想法，每個人都可以朝不同的方向去做，這樣企業的管理思路及方法就不能集中，甚至產生內耗。因此很難打造強有力的核心管理團隊，當然就很難提升企業自身的核心競爭力。所以說，人情和制度有效結合才是我們企業管理重要的“核武器”。
人情過度，人性隨意則無規矩，所以要制度；制度過度，人性束縛則無創造，所以要人情。只有人情與制度配合恰到好處，才能最大程度的激發員工潛能。我們服務過的一家企業曾有這樣一個現象：公司業績最好的業務員張小武上班總是遲到，屢教不改，按制度罰，恐其逆反，影響業績；不加以管制，卻難以服眾，影響其他員工。怎么辦？后來我們經過協商，公司在發工資時果斷地進行了處罰，而第二天，業務經理又將其請到辦公室，表揚他的業績好，獎勵了他，同時和他認真交談他上班遲到問題。從此，該業務員再也沒有出現遲到現象了。
既然如此，那么在家族企業里如何平衡好人情與制度的關系呢？最好的的方法就是讓人情融入到制度中去，概括的說：就是把人情化管理的具體做法加入到制度中去，而不是變成老板或管理團隊個人的隨意行為，也可以說是把人情“標準化”。例如：有的企業老板心地善良，他認為員工在公司服務這么多年，應該多享受點待遇，那就可以在《職員工薪酬管理制度》中把這些內容寫進去，規定清楚，比如服務超過多少年的職員工公司給予相應等級的獎勵，另外超過多少年則每年享受多少天的公休。這就很好地將人情融入到制度里去了，讓員工感受到企業的人文關懷，從而更好地激發他們的工作激情，讓他們時刻保持主人翁意識，更好地為企業服務。
很多家族企業就是在處理這個問題上進入一個誤區，在人情化的使用上任由個人隨意操作、自由發揮。有的企業老板人情化、隨意性特別大。心情好就說“我今天高興，你是老員工，是吧，明天你休息，沒關系，出了問題，我來搞，放心，你回去好好地陪陪家人吧?！边@是不正確的人情使用。人情只有融入制度才能更好地激發員工的主觀能動性，才能更好地促進企業的良性健康發展。反之，不但不利于管理團隊的規則意識建立，還可能造成管理團隊中其他人員的工作心理不平衡，甚到帶來負面抵觸情緒。
我們在企業做管理變革時，駐廠項目組進駐企業后狠抓的第一個的制度就是《會議管理制度》，其中有一個規定就是：遲到或者手機響的要樂捐5元，公司高層樂捐金額雙倍，在會議結束的時候，稽核專員會通報樂捐人員名單。此后如果你不及時樂捐，稽核中心會不停地提醒你，督促你及時樂捐。即便是老板也一樣，這就是制度。制度就是要不折不扣地執行，但是在這里也有人情在呀，樂捐的錢不是用來“充公”的，更不是用來吃飯喝酒的，是納入公司“福利基金”的，是用來救濟困難職員工的，這就是人情，形成“扶危濟困”、“互幫互助”的企業文化氛圍。
人情和制度是家族企業管理的兩只手，兩只手同時抓，兩只手都要硬，這樣才能既持續保持創業初期的激情，又能建立企業職員工講規則、講責任的現代企業文化。不平衡，勢必摔跤；平衡，才能奔跑。而且在企業的不同階段人情與制度的程度也有所區別的，創業階段人情要略多于制度，而發展階段制度要略多于人情，規范階段不但要逐步制度化管理，更應該把人情管理方式融入制度中去。與時俱進，在不同階段平衡好人情與制度這兩個重要的法碼，這樣家族企業才能做到真正的“基業長青”、“永續經營”。這就是有中國特色社會主義下中小企業應該做好的一個基礎工作，也可以說是重要工作，只有如此，家族企業才能披風破浪，永遠立于不敗之地。相信家族企業定會迎來屬于他們的春天！
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