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從創(chuàng)立公司的第一天起，就需要認(rèn)識到股權(quán)激勵本身的意義是什么，并在此基礎(chǔ)上考慮如何設(shè)計股權(quán)激勵方案。

股權(quán)激勵的目的，是讓員工和公司的長期利益保持一致。股權(quán)激勵的一系列制度都是圍繞著長期激勵的目標(biāo)設(shè)計的。

在這里，公司的利益是指股東的利益。股東包括基金這樣的財務(wù)投資人，但更重要的是每個公司的創(chuàng)始人團(tuán)隊，他們是公司最主要的股東。因此，三藏平臺認(rèn)為創(chuàng)始人也最希望能夠用恰當(dāng)?shù)姆绞綄T工進(jìn)行激勵，來達(dá)到最好的效果。

股權(quán)激勵本身有許多種方案和選擇，比如員工期權(quán)、限制性股票、或者是境內(nèi)公司更常用的員工持股平臺的安排等。

今天在這里不具體分析各種方案，這個需要根據(jù)企業(yè)的類型和需求做具體的分析。在這里我想幫助大家了解做股權(quán)激勵的出發(fā)點(diǎn)，以及一些具體操作過程中的要點(diǎn)。

當(dāng)我們提到要用股權(quán)激勵使員工和股東的長期利益保持一致，讓員工能夠分享公司價值成長的時候，這句話是否就是股權(quán)激勵目標(biāo)的最終答案還是另有其他？投資人要求公司設(shè)立激勵股權(quán)是一種變相降低公司估值的手段嗎？是因為同行業(yè)的其他公司都做了股權(quán)激勵，我們也得跟進(jìn)一下，作為招人的競爭手段嗎？這些答案都不準(zhǔn)確，股權(quán)激勵的背后，存在著個人與個人、個人與公司各方利益之間的諸多博弈。

從企業(yè)管理的角度來講，雇傭員工，特別是高級管理人員，都存在著所謂的‘代理人風(fēng)險’。

比如說我們做一個電商公司，總會需要雇傭一個采購部門的負(fù)責(zé)人。當(dāng)他決定需要選擇哪個供應(yīng)商的時候，很可能會出現(xiàn)一種情況：供應(yīng)商告訴他，這批貨賣給你，但是你把采購價格加5%，然后我再給你的5%回扣。

這就是個人利益和公司利益不一致的最常見狀況。只要不被發(fā)現(xiàn)，這個負(fù)責(zé)人就可以拿到回扣，但公司要為此多付5%的成本。

事實上，對于企業(yè)家而言，你在管理公司的時候也就面對著七、八個高管，最多也就十幾個，不可能面面俱到地關(guān)注所有的事情，你終究得向很多員工進(jìn)行授權(quán)，公司規(guī)模越大，越是如此。

如此一來，這些有一定權(quán)力做決定的員工其實都是公司的代理人，他們在代表著公司采取一系列行動。如何保證他們的個人利益與公司利益一致，避免或者減少他們在做決策的時候的私心呢？

假如我們能給員工一部分股權(quán)，這樣他在做決定的時候就會考慮一下，公司的利益如果因此受損，那么他持有的公司股權(quán)也將相應(yīng)地減值。通過股權(quán)激勵的安排使得員工的個人利益和公司的股東利益變得一致，這就是股權(quán)激勵的第一個目的。

有些企業(yè)家可能會認(rèn)為，我們公司現(xiàn)在還小，只有十幾、二十個員工，大伙兒很團(tuán)結(jié)，價值觀很一致，不存在員工損公肥私的情況。

但事實上，即便你現(xiàn)在能夠做到這一點(diǎn)，從長遠(yuǎn)看來，也會有新的問題產(chǎn)生。

我在讀到過一個故事。有個公司的創(chuàng)始人，他在公司成長到一定規(guī)模的時候，跑到清華經(jīng)管學(xué)院去向教授請教如何做股權(quán)激勵。教授問起原委，他說公司在初創(chuàng)的時候員工們都有一致的價值觀，工作也都很努力，愿意領(lǐng)著比同行業(yè)低20%

的工資跟他一起打拼。

現(xiàn)在公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，在行業(yè)已經(jīng)處于領(lǐng)先，他也給了員工高于同行30%

的工資作為補(bǔ)償和激勵。但到了這個時候，他發(fā)現(xiàn)員工不像最初那么努力了。而雖然現(xiàn)在多發(fā)錢，創(chuàng)始人反而不好意思要求員工有主人翁精神了。

為什么會出現(xiàn)這種情況呢？因為剛開始創(chuàng)業(yè)的時候公司人手短缺，收入也不高，大伙兒看到創(chuàng)始人那么苦逼，加班時總是走得最晚的那個，工資也領(lǐng)的最少甚至沒有，所以也愿意相信他，跟著他一起努力。可是過了幾年公司壯大之后，員工們發(fā)現(xiàn)工資只比同行高了一點(diǎn)，而企業(yè)家已經(jīng)是身價億萬了。真正發(fā)大財?shù)闹挥袆?chuàng)始人自己，其他人都沒有享受到企業(yè)的價值增長，心里肯定會有落差，反而影響了公司士氣。

舉個不大恰當(dāng)?shù)睦樱〇|如果沒有股權(quán)激勵，結(jié)果只有東哥一個人上了福布斯還娶了奶茶妹妹，京東的幾萬員工們都會怎么想？所以說創(chuàng)業(yè)的時候團(tuán)隊不光要能夠共患難，也要通過良好的股權(quán)激勵制度實現(xiàn)同富貴，這是每一位企業(yè)家都必須面對的問題。

標(biāo)簽：臧其超 股權(quán)激勵