張丁文：哈佛領袖心理學公開課
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- 來源：中華名師網
- 2021-03-30
張丁文
文章
張丁文：哈佛領袖心理學公開課
（張丁文：哈佛領袖心理學公開課）
目錄：
第1課-課程簡介 第2課-多面兼容思維（上） 第3課-多面兼容思維（下） 第4課-高管教練術（上） 第5課-高管教練術（下）
第6課-領導力培養（上） 第7課-領導力培養（中） 第8課-領導力培養（下） 第9課-從愿景到目標（上） 第10課-授權（瑪麗·帕克·福麗特）
第11課-從愿景到目標（下） 第12課-集環境 第13課-集道德回報 第14課-劣質領導力 第15課-領導者創造其環境 第16課-領袖魅力心理學
第17課-巔峰表現 第18課-“為美國而教” 第19課-保衛自由的戰爭 第20課-道德領袖 第21課-積極心理學 第22課-正念
第23課-談談商業 第24課-終語
第1課 課程簡介
1.領導力是可以獲得的，但并不總是愉悅的。很多時候，培養領導力都需要違背自己的意愿，通常是做那些不常做的事。這門課所引導的就是跳出舒適區，核心是幫助人們成為領導者或成為更好的領導者。
2.個人的發展就是領導力的發展。
3.大量研究表明，杰出的領導者有2個品質：
有強烈的成功欲望，想要變得更好。
充滿好奇心，總在問問題，總是想提高。
第2課 多面兼容思維（上）
1.多面共存思維：指能同時考慮2種或2種以上相反、對立的想法、畫面或概念。研究表明那些杰出的人能同時擁有多種看似矛盾的觀點。
2.19世紀哲學家Spancil曾說：The progress in every field，comes through from differentiation and then integration.每個領域的進步都來自差異化再融合。
差異化那些看上去相反的事物，再將他們融合到一起，就是你取得進展的時候。
3.四組對立的矛盾
person or situation?
democratic or authoritarian?
dogmatism or relativism?（第3節課）
tough or nice?（第3節課）
矛盾一：person or situation?
歷史性的進步是個人的功勞，即所謂的偉人成就理論，還是由形式和社會環境決定？
分析：
1.研究表明，當我們比較同類組織時，它們之間的差異大部分來自于領導力的差異。但重大的改變不是由人或外部形勢單方面促成，而是由兩者共同作用。
2.歷史的力量培養出領導者生長所需的土壤，但每個領導者獨有的特質反過來對歷史也產生不同的影響。歷史事件的發生源自于抓住好的機會，這就是卓越的領導者需要做的事。
矛盾二：democratic or authoritarian?
一個杰出的領導者需要民主還是專制？
分析：
1.等級分明的組織過于死板或僵化，無法在現今的商業環境中有效地競爭，他們需要采取另一種管理模式。這種模式在很大程度上需要依靠團隊、信息技術、網絡、共享領導、員工參與來共同完成。
2.但只有民主是不夠的。一個組織的領導者不能只知道民主，不能只做大多數人認為正確的事，不能總是提倡參與式管理。如果領導者這樣做，那就不是一個真正的領導，而是偽領導。領導者有時需要打破常規，但不是總打破常規，也不是為了打破而打破。換言之，不是每個打破常規的人都是偉大的領導，但每個偉大的領導者在某些時刻都會打破常規。一個從不打破常規的領導者不是真正的領導者。
3.一個領導者要做的最重要的事就是建立聯盟，找出那些你和別人的共同之處，因為這是你的后盾，這也是民主的重要的原因。但有時你需要表明自己的立場，有時還需要違背眾人的意愿。
4.偽領導就像一條跑在主人前面的狗，到道路的分岔口，就會停下來看主人往哪邊走，再飛快地跟上去跑到前面。看起來是狗在領導，但實則不然。這種偽領導總在想，要做什么才能使自己更受歡迎，讓人們更喜歡自己，別人是怎么想的等等。
第3課 多面兼容思維（下）矛盾三：dogmatism or relativism? 教條主義還是相對主義?
分析：
1.相對主義主要應用于倫理道德和美學領域，因為真理的概念和道德價值觀沒有絕對的正確和錯誤，而是相對不同的人或團體而言。
2.教條主義是一種思維狀態，教條主義者把那些重要而核心的概念詮釋的非常清楚，他們只接受唯一一種現實存在的解釋，在這種情況下，任何與之相悖的解釋都會被忽略掉。
3.相對主義和教條主義是兩個極端，一種萬事皆可，沒有正確和錯誤，沒有真理，沒有絕對正確的道德價值觀；另一種是只有一條路，這條路就是康莊大道。
4.一個作者在他的暢銷書里寫到：現如今道德相對主義是我們文化中最嚴重的問題。如果所有的事都是正確的，所有的事都沒有對錯，沒有所謂的真理，那也就不存在錯誤了。什么事都可以任意而為，那為什么還要去行動？如果一切都沒有對錯之分，那為什么還要去折騰？
5.一個偉大的領導者不會是一個道德相對論者。
6.相對論者：一方面思想開放且能隨時應變，這對于領導者，對于遵守道德規范的人來說非常重要，能使其擁有開明的思想。但另一方面，相對論者缺乏進行持續性的努力所需的信念和明確的目標。很多善良的人基于那些含糊或清晰的信念選擇什么都不做，（他們認為）“我們有什么資格去做這樣的事？”
相對主義意味著無所作為。人們需要相信某些事是正確的，才能進行持續性的努力，人們需要相信某些事是錯誤的，才能站起來去反抗和擁護自己支持的東西。
7.教條主義者：一方面擁有支撐持續性努力的強大信念和明確的目標，一方面也缺乏開明的思想和隨機應變的能力。
8.多面思維的人能在兩個極端間找到平衡點。一個領導者必須表明立場，否則這會將我們置于一個危險的境地——優秀者缺失信念，惡劣者卻充滿著激昂的熱情。好的領導者必須要有事業，必須堅信自己所做的事，必須要有強大的信念支撐，這同樣意味著領導者必須堅信有一些絕對錯誤的事，相信并不是所有事物都是相對的。
9.這個世界存在真理，并不是所有事情都是相對的。但獲得真理復雜而困難，我們應如何獲得？通過相互提問，通過思考。
這也是領導者需要做的：有需要的時候召集人們詢問意見，然后進行思考，處理，消化后得出自己的判斷，這就是我的信念，這就是我所堅信的東西，同時以一種開放的心態去面對自己的決定。
矛盾四：tough or nice?
做為領導，應該不好說話還是為人友善？應該強硬高要求還是隨和從眾？
分析：
1.愛默生在一篇關于友誼的文章里寫到：在朋友身上，我尋找的不是盲目讓步，對我千依百順的人，相反，我想要找的是一個美麗敵人，一個能質疑我的人，一個能敦促我向前的人，一個能幫我尋找真理的人。
2.好的想法在經受質疑后會變得更加強大。
3.選擇性盲目：一些人在成功成為領導者后洋洋得意，閉目塞聽，將唱反調的人驅逐出去，他們只想要那些對他千依百順的人，因為這些人滿足了他的自尊心。但這些人對領導者來說非常不利，這也是大多數領導者沉淪的原因。所以去做一個真正采納他人意見，接受他人幫助和接納他人回應的人。
4.麥肯錫有一個辯論文化，它專注于獲取恰當的解決方案，為此進行嚴謹細致的辯論，同時避免其導致人身攻擊。
5.批評與反饋：批評是指責別人，為的是發泄胸中的怒氣；而反饋是給別人一些建設性的意見。
6.Daniel Goleman在談論CEO的缺陷時說道，當人們開始保留重要的（通常不令人愉快）信息時，針對領導者的信息蒙蔽就產生了。
7.有研究顯示，你在按等級制度劃分的公司里職位越高，你得到的反饋就會越不真實。（這也正是公司組織架構扁平化的好處）
8.領導者需要去選擇那些能夠支持自己,同時能對自己所做的決定挑剔的人。很可惜的是領導者總被夾在殘酷無情的批評家和唯唯諾諾的愛人之間，他們需要那些能提出建議的人，能溫和而坦誠地告訴他們真相的人。
其它：
1.想要偉大，想要變得獨一無二，我們需要做一些勇敢無畏的事，做一些大多數人沒做過的事,而這通常意味著違背眾人的意愿。
2.權變理論給我們的啟示：領導的方式不只有一種，有時需要專制，有時需要民主，這就是多面思維模式,望向相反的方向，然后整合矛盾。
3.最杰出高效的領導者不會只用一種方式去領導，他們會得到眾人的支持，但如果形勢需要，也能做出快速、命令式的決定。
4.小結：人和形勢共同對事情產生重大影響。對領導來說，只認為“人”是最關鍵的因素是不夠的，同時，過于看重“形勢”的影響所導致的消極行為對領導者來說同樣不利。一個領導者需要知道在民主的同時需要專制，這取決于當時的情況。在接近真理的同時，需要擁有開放強大的胸襟和隨時應變的態度，兩者均不可少。最后，做一個美麗敵人，成為一個強硬，具有挑戰性，苛刻和坦誠的人，但同時也成為一個善于接納意見，刺激新的想法，令人愉快的人。
第4課 高管教練術（上）特邀講師：張丁文
1.管理vs領導：
管理就像在從事技術性工作。技術性工作即那種知道解決方案的工作。當掌握這門技術后，就能預測下一步會發生什么。管理就像是讓人們掌握并高效地使用這門技術。
領導則要求你靈活多變，在領導中不知道完美地解決方案是什么，領導者的工作就是一個解決問題的過程，在這個過程中需要不斷去尋找解決方案。
2.領導力發揮作用的流程：優秀的執行者 (只需管理和控制自己）——管理者——領導者 （需要撫慰焦慮的人，管理那些依賴你的人）——文化的定義者（公司的CEO）——公司傳承的創造者
3.高管教練術
定義1：是一個體驗式的、個性化的領導力發展過程，目的在于實現組織的長短期目標。它通過一對一的互動，采用從多個視角得來的數據，基于相互信任和尊重去進行，它依賴公司、高管及教練三方合作來達到最佳效果。
定義2：它是針對高管、一對一具有保密性、旨在提高高管目前和未來效率的工作，它是發展性質，而非評估性質的工作，它注重方法過程，而非技術性或行業性內容。
4. 360度模型：指從上級、平級至下級，全方位收集關于高管的表現的反饋信息，即從所有高管會接觸到的人，及那些會受到其工作表現影響的人那里獲得反饋信息。
5.導師工作方式的3個核心概念：權威 真實 適應能力
權威
權威的定義：從事某樣工作的權利。如交警的執法權是在高速公路上讓你停下來。
工作權威：通常工作權威是通過崗位傳達出來，你的工作崗位賦予你權利及權限。
個人權威：還有一種叫個人權威。如果你想實現從管理者到領導者的轉變，就需要去承擔一些風險，嘗試新的事物，而這些通常不在你的崗位權限里。很棒的領導者會響應內心的號召去做一些跟別人不一樣的事，會打破常規。
無論是作為一個國家，團體，還是個人，我們都害怕承擔風險。我們工作和生活所處的環境不斷地強化我們與別人相似的價值觀、態度和見解，而正是這些東西阻礙著我們從人群中站出來，我們卻把這叫做“安全”。好的領導者不是那些安全行事的人。
人們總是遵循某種模式生活，這種模式來自他們早期的家庭生活經歷及他們在家庭中扮演的角色。在家庭中，他們逐漸養成自己對待權威的方式，養成聽取他人經驗的習慣，還有為一個共同目標奮斗的習慣。所以自然而然地，人們在家庭之外做事的方式和在家庭中所學習觀察到的方式相關。
領導者并沒有人們以為地那么重要，他們對成敗的影響比人們想象中要小得多。外界對領導者的預期、希望、精神遷移造就了領導者的力量，是一個個地追隨者給予了領導者相應地權利，讓他們承擔起他們的角色。
真實
你不可能真正地追隨一個你不信任的領導者。所以對領導來說，真實非常重要。
適應能力
當我們的社會變得更加依賴于復雜技術性的知識勞動者時，我們就需要變得更加具有適應性。管理者會越來越少，領導者會越來越多，所以尤其需要適應能力。
一個模型步驟：退一步看清楚問題、辨認適應性挑戰、管理壓力、保持紀律、把工作分配給那些利益直接相關的人，因為這些人最關心工作是否圓滿完成，最后一點是要保證下屬反饋的渠道。
6.高管教練術的過程(行業標準）
六個步驟：契約——數據收集——給予反饋——成長計劃——輔導——評估
契約
只是商業手段，來保證教練會做出一個全面的評估，保證了教練要去傾聽高管的故事、問他們問題、提供解決方案，然后去創造一條出路。
數據收集
收集信息非常重要，一般通過問題清單來向他人詢問非常細節化的問題。（例如：你會怎樣去描述他的人際關系？這個團隊是否高效？他的下屬是否明確知道他對他們的期待？他是怎樣讓下屬去承擔責任的？他給出的指導是否足夠高效？他是怎樣找到自己的員工的？
關于情商：他表達自己的情緒時是否足夠坦誠布公，無論正面還是負面？他有幽默感嗎？他能拿自己開玩笑嗎？他如何面對批評？他工作和生活的平衡控制得怎么樣？你認為他適合這份工作嗎？如果不適合，為什么？他的職業理想是什么？你認為他的動力在哪？你認為他未來會發展成為什么樣？他想要因為什么被記住？最后問受訪者，你認為你能夠做什么去幫助他？（這個問題把訪談變成了一種介入方式的探討））
每個問題會在調研中詢問10～12人，展開面談，大約會持續1小時，面談的好處是有機會找出更真實的回答，能忠實記錄人們說過的話。
收集信息的方式：忠實記錄，采用匿名形式。客戶和上級不匿名，同事和下級匿名。如果交談信息中可能會泄露個人身份，會提醒他們換個說法。在整理出文件時還會再檢查一遍，以此來保證人們在提供有細節的數據時是匿名的。
之后整理出一個文件，通常這份文件有100多頁，上面附帶很多人們回答問題時說過的原話。
補充：誠信、一致性等品質對領導力非常重要。
給予反饋
反饋訪問通常在公司外的場地進行，會持續1～2天。教練是陪伴高管改變的人，而不是他們改變的促成者。教練所做的就是提供一個方便反思的空間。反饋環節的成效是巨大的，有些人說這個環節是變革性的。
成長計劃
我們會做一個發展計劃，問高管他們想要做出哪些改變，希望提高哪些方面來去增加自己的領導能力的籌碼。讓他們設置SMART
（Specific+Measurable+Attainable+Realistic+Time
frame）goals，并要求領導者寫一份愿景陳述，寫出自己想要成為的領導者。
輔導
集中輔導通常會持續6個月。
高管與教練的關系要求教練無條件地尊重高管的真我，他們這段關系包括：扶持的環境，持久、長期、大視角地合約安全及發展方式。不管高管講的是怎樣的發展方式，教練都能理解、能想到并預測下一步該怎么做。
幫助一位高管發展的4個階段（融合了認知、情感及行為上的改變）：無意識地不勝任（當高管看完360度反饋后，他才知道自己有這方面的不足，以前并不知道這些問題的存在）——有意識地不勝任（在教練的幫助下轉向下一個階段）——有意識地勝任（
努力改變，注意自己當前在做的事情）——無意識勝任
評估
會通過抽查的形式重新采訪之前的受訪者，來檢查成效，問問他們這位高管發生了哪些變化。通常會問：在這6個月的時間里有沒有看到什么變化？然后逐條去檢查發展的目標，讓他們在一個-3到+3的量表上打分。
7.三百六十度忠實記錄
360度忠實記錄的反饋和尋求一致性，是高管教練術行業現在的趨勢。大量數據證明，如果我們對自己的看法跟別人對我們的看法一致，我們在工作上就會變得更加成功。這很可能跟信任有關，很可能也和你能否理解和預測自己在一個情境中能否做某些事情的能力有關。所以會對圍繞在高管身邊的人收集數據，如上級、平級同事、下級，往往還有配偶。如果可以且經費允許的話，還會從父母、孩子和朋友身上獲取反饋，來對客戶有一個全面的了解，幫助他們提升自我意識，增加關系融洽度，讓他們有動力作出改變。
導師收集反饋時會有一個助手，所以不會事先看到這些反饋，而是和高管一起看。所以不是導師告訴他大家是如何看待他的，而是跟他一起發現。導師和高管是（改變之路）的同伴，而不是由導師來引領高管。
講師：張丁文老師
標簽：領導力,高級管理,思維
