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企業管理的根本問題本質上都是人的問題，不懂人力資源管理將寸步難行！“管理難，管人更難，管好人力資源難上加難”——這是許多企業老板和經理人的共同心聲。90年代的企業管理靠權威+制度很有效，00年代的企業管理靠制度+考核+激勵也基本管用，但到了10年代以后，隨著員工隊伍的年輕化、互聯網浪潮的沖擊，我們很多管理者突然發現以前的很多管理手段突然失效了： 組織越來越龐大，但反應卻越來越慢，管理者與員工就象隔了一堵墻； 人才要求越來越高，但“素質”似乎越來越低，管理者與員工就象兩個世界的人； 制度、流程、規范越來越多，但執行卻越來越難，到底是制度錯了還是人錯了？ 培訓投入越來越多，但效果卻越來越差，是需求不對、方法不對還是人不對？ 考核越來越系統，但績效卻紋絲不動貌似還多了一樁事，是目標錯了、指標錯了還是激勵不對？ 對員工的關心越來越多，但沖突似乎也越來越多，一言不合就走人，到底誰錯了？ …… 隨著更年輕一代的員工不斷進入職場，他們的對工作的需求已越來越多元化，在管理上不僅要關注服從和執行，更多的是要強調他們的參與和心理感受，這就要求我們的管理者必須轉變觀念，將以控制為主的人事管理向以激發為主的人本管理轉變，真正的管理不是控制而是激發。本課程從企業戰略的角度出發，幫助學員掌握新經濟時代人力資源管理的基本謀略，掌握人才“選、育、用、留”的方法和技巧，推拉并舉幫助人才成長、提升績效，促進企業經營目標的達成。

1、幫助學員理解人力資源管理的戰略地位，了解現代人力資源管理的發展趨勢，實現業務型直線經理人向復合型管理者的轉型，并掌握人力資源管理的基本謀略； 2、幫助學員掌握組織管理、人才高效選拔的方法技巧，夯實人才管理的土壤，把正確的人才放到正確的位置上； 3、幫助學員掌握人才培養、部門培訓的方法技巧，實現人才梯隊與企業的同步成長； 4、幫助學員掌握人才使用、考核、激勵的方法技巧，實現組織績效與個人績效的提升； 5、幫助學員掌握人才的內部流動、核心人才保留的方法技巧，保持企業活動，實現基業長青； 6、幫助學員了解優秀企業的人力資源管理的實踐，提升管理格局，打造企業管理競爭優勢。

兩天

總經理、副總經理、直線部門負責人、儲備人才梯隊

第一章“謀”——直線經理的角色轉型與管理謀略

1、新經濟時代的管理挑戰與直線經理的角色轉型

互聯網時代人力資源管理的挑戰與困惑

移動互聯時代的人力資源管理趨勢

直線經理的角色轉型與定位

剛柔并濟以人為本的人力資源管理

2、移動互聯時代人力資源管理的基本謀略

戰略導向

合理分工

關注需求

注重激勵

【應用工具】直線經理的角色與技能模型、亞當·斯密分工理論、馬斯洛需求理論、弗隆期望理論

【案例分析】從人力成本控制看人力資源管理模式、麻煩的調崗聯絡函、某IT企業引起爭議的考勤管理、從順風車事件看HR管理的不足

【小組討論】從海爾的互聯網轉型看企業的HR管理戰略、經理人日常要做哪些人力資源管理的工作？70、80、90后的需求有何差異，管理中如何利用這種差異？骨干員工為什么要走？誰的積極性更大

第二章“選”——讓正確的人做正確的事

1、組織管理夯實選人用人的基礎

客戶導向的組織結構設計

流程導向的組織權限設計

績效導向的組織制度設計

2、基于勝任力素質標準的人才選拔

高效招聘的全流程模式

勝任力素質在人才招聘中的應用

招聘崗位勝任力素質模型的解讀

勝任力素質的識別

3、精準面試的識人技巧

定位：明確素質的層級要求

關鍵行為的解讀

常見崗位素質層級的確定

定為：明確行為的程度級別

人與人的關系處理（廣度、深度、長度、適度、效度）

人與事的關系處理（目標、效果、效率）

人與信息的關系處理（客觀類信息、主觀類信息）

定點：明確行為的實現條件（業務場景）

場景、人、資源

速度、沖突、應對、結果

察言觀色的細節識人技巧

【應用工具】經典組織理論、流程化權限設計圖、冰山素質模型、招聘金字塔模型

【視頻分析】無間道的細節識人技巧

【案例分析】新進總助的煩惱、某小型企業的組織結構設計分析、某公司項目經理/工程師招聘實錄、書面測試巧識人才、優秀企業經典招聘面試題分析

【小組討論】如何進行組織結構設計？如何讓制度簡單易執行？某商業綜合體的招商政策與博弈論、

經常發生的工作事情是否屬于關鍵事件？提問為什么要切入業務場景

【實戰演練】某公司部門制度問題分析與條款優化、精準問題設計與模擬面試

第三章“育”——推拉并舉幫助下屬成長

1、人才培養的基本策略

個性化與標準化相結合的人才培養

基于實踐的創新化人才培養

2、員工培育的基本方式

自我學習

在崗培訓

離崗培訓

3、部門培訓的開展

以培訓需求為起點的培訓工作開展

基于素質與績效差距的培訓體系設計

培訓體系推動從管理者開始

培訓效果落地與跟蹤改善

【應用工具】OJT（在職培訓）八步法、柯氏四級培訓評估模型

【案例分析】薛主任的困惑？華為的五級雙通道人才模式、海爾的新員工培訓四步曲、華為的新員工180天培訓、騰訊游戲設計人員的創新能力培訓

【小組討論】中醫與西醫的前景？孫悟空是如何成長的？如何迅速建立部門培訓體系

【實戰演練】OJT微培訓模擬演練

第四章“用”——激發員工潛能推動績效提升

1、規范化用人機制的建立

移動互聯時代的員工管理策略

標準化任職資格體系的建立

有效的授權與監督機制

2、下屬的目標與績效管理

PDCA的績效管理模式

基于目標的績效指標體系建立

貢獻路徑圖法

關鍵結果領域法

流程關鍵節點法

公平公正的績效指標管理技巧

KPI目標值正確設置的技巧

KPI評分標準合理設置的技巧

持續改善的績效面談與輔導技巧

BEST績效問題反饋法

GROW績效面談反饋技巧

3、高效的員工激勵技巧

人才激勵的基本策略

基于績效的薪酬激勵技巧

非物質激勵的方法與技巧

【應用工具】PDCA績效循環、BEST反饋法、5WHY法、邏輯樹分析法、GROW模型

【案例分析】華為與騰訊的任職資格管理、德勝洋樓的“自我監督”、某公司關鍵崗位績效考核分析、瀘州老窖的股權激勵、東阿阿膠的榮譽激勵、海底撈的店長激勵

【視頻分析】老陸為什么說服不了小陸？馬云給創業團隊的愿景激勵

【小組討論】如何使用有“瑕疵”的人才？如何正確給下屬授權？事務性崗位如何設置目標與考核指標？如何正確設置目標值？誰的積極性最大？某商務酒店的績效問題解決

【實戰演練】關鍵崗位的KPI設置

第五章“留（流）”——盤活人才促進企業基業長青

1、內部流動機制盤活人才隊伍

為什么要讓人才動起來

人才內部流動的方式

人才退出機制的建設

2、合理留人機制促進人才發展

關鍵崗位人才的保留

優秀員工隊伍的保留

3、留住人才的策略與方法

塑造公平的留人環境

做好留人的軟件硬件建設

構建和諧的員工關系

【應用工具】企業文化的五階段發展模型、企業留人鐵三角模型

【案例分析】東阿阿膠的文化留人、豐田公司的工作輪換管理、華為的人才退出管理、富士康公司的萬能工培養、順豐速運的留人細節、張良“招聘”劉邦、紐約市長的治理奇招

【小組討論】如何解決留人難題？如何建設能留住人才的文化？違紀員工如何處理

課程標簽：人力資源、非人力資源