張劍
課程
關鍵人才的管理與復制
2019-08-19 更新 350次瀏覽
前言
一、企業戰略實現對關鍵人才的思考
二、關鍵人才復制與管理的突破
第一單元企業人才盤點與關鍵人才識別
一、人才盤點與關鍵人才策略
1、企業戰略與關鍵人才管理策略
2、關鍵人才管理從人才盤點開始
3、人才盤點的組織實施
【應用工具】人才盤點信息卡、戰略地圖、人才地圖、人才九宮格、人才調查表
【案例分析】華為的人才策略、GE的人才盤點、國美電器的人才十六格矩陣應用、某公司的人才四象限
【小組討論】誰是關鍵人才？外部顧問與內部專家意見為什么會沖突？該如何處理？
【實戰演練】某核心人才盤點報告的優缺點分析
二、關鍵人才的識別與選拔
1、關鍵人才勝任素質模型的構建
2、關鍵人才識別、選拔的策略與方法
3、關鍵人才選拔的基本技巧
【應用工具】人才冰山素質模型、關鍵人才素質鉆石模型、八觀六驗識人法
【案例分析】殼牌石油的CAR模型、某創業公司領導力模型分析、某醫藥集團的中高層競聘
【小組討論】同為500強空降高管為何結果大相徑庭？如何判斷人才真實的責任心與事業心？
【實戰演練】關鍵人才鉆石模型構建
第二單元關鍵人才的培養與復制
一、關鍵人才培養與復制的基本策略
1、關鍵人才培養與復制的基本要求
企業戰略與人才需求相結合
業務規劃與人才特點相結合
個性化與標準化相結合
2、關鍵人才要在實踐中培養
3、建立多通道的關鍵人才培養機制
【案例分析】孫悟空如何成才？聯想與華為的人才培養、華為的“五級雙通道”模式
【小組討論】關鍵人才能否批量“生產”？游戲產業人才如何進行培訓？
二、關鍵人才的目標與績效管理
1、關鍵人才的績效目標制定與跟蹤
2、關鍵人才績效考核的實施
3、關鍵人才的績效面談輔導技巧
【應用工具】MBO、BSC、KPI、價值樹、GROW、ORID輔導模型、主基二元績效管理法
【案例分析】華為與阿里巴巴高管的價值觀考核、活力曲線在GE與FORD的不同命運
【小組討論】如何解決關鍵人才績效考核聚焦與責任全面的沖突？
【實戰演練】項目部門關鍵崗位人才績效目標的制定
第三單元關鍵人才的使用與激勵
一、關鍵人才使用機制的建立
1、標準化任職資格體系的建立
2、分工與授權機制的建立
3、監督與反饋機制的建立
【應用工具】任職資格標準模型、分權手冊
【案例分析】華為與騰訊的任職資格管理、德勝洋樓的“自我監督”
【小組討論】如何使用有“瑕疵”的人才？哪些權力可授，哪些權力不可授？
關鍵人才激勵機制的建立
1、關鍵人才激勵的基本策略
2、關鍵人才物質激勵的技巧
關鍵人才工資、福利與獎金設計的技巧
關鍵人才股權激勵的方法
3、關鍵人才的非物質激勵技巧
【應用工具】需求理論、期望理論、公平理論
【案例分析】HP的員工激勵、沃爾瑪的星級員工評比、東阿阿膠的榮譽激勵、海底撈的店長激勵
【視頻分析】馬云給創業團隊的愿景激勵
【小組討論】該不該加薪？誰的積極性最大？如何提高積極性？
【實戰演練】模擬愿景激勵、總經理給下屬的授權安排
第四單元關鍵人才的吸引與保留
一、關鍵人才吸引機制的建立
1、吸引關鍵人才的因素分析
2、關鍵人才吸引的策略與方法
【案例分析】萬達的關鍵人才吸引與儲備、秦孝公吸引商鞅的分析、徐庶進曹營、張良“招聘”劉邦
【視頻分析】馬云給創業團隊的愿景激勵
【小組討論】加多寶為什么近期會出現高管“流失潮”？小企業如何吸引大公司人才？
【實戰演練】人才吸引經驗交流與分享
二、關鍵人才的保留之道
1、關鍵人才保留的基本策略
2、關鍵人才保留“鐵三角”
【案例分析】馬云談人才流失、金色降落傘計劃、市長的治理妙招、HW的人才退出管理
【小組討論】如何處理骨干員工的工作過失？
【實戰演練】留住人才
課程標簽：通用管理、管理技能
