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經濟發展的過程當中，一種經濟模式都會有一個從新生到衰落的過程，原有的以資源、政府為導向的粗放式的發展模式走到了動力不足的階段，所以需要持續不斷地尋找新動力、釋放新動能、實現新跨越。新舊動能轉換是社會生產力發展到一定階段的必然產物，概括地說，即培育發展新動能、改造提升傳統動能，一面是加快培育新動能，一面是讓舊動能煥發新生機。可以簡單地理解為，新舊動能轉換是指發展和創造新的新經濟增長動能、改革和再造舊的發展動能。

傳統企業們面臨的，不是要不要做新舊動能轉換的選擇題，而是必須要做的一道必選題，因為企業轉換新舊動能，進行創新和變革，實現自我革命式的發展，還會有很大生機。而如果不做，企業則前途縹緲，這只是時間的問題，簡單地說，就是企業到底是等死還是大刀闊斧的銳意前行的選擇。否則，連“早死早超生”都沒機會了，只能是“晚死難投胎”。諾基亞、達芙妮的案例還血淋淋的擺在面前。

面對新舊動能轉換，企業自身應該如何落地新舊動能轉換呢？

這需要企業對自我的商業模式進行創新式重構，可以通過大眾創業萬眾創新、“互聯網＋”等創造出新業態、新模式來自我革命；

重構新的商業模式，構建多層級盈利模式

通過新舊企業的比較我們會發現，傳統企業的商業模式比較單一，屬于粗放式的商業模式，有的企業甚至沒有科學的商業模式，而很多新的企業的商業模式是復式立體的，是多層級，甚至，有很多企業我們都看不到它商業模式的全貌，換句話講，很多人不知道他們在玩什么，滴滴和快滴瘋狂燒錢補貼能賺回來嗎？小米到底是一家手機公司還是雜貨公司還是金融公司？京東這么多年不盈利為什么還有源源不斷的投資進入？

拿滴滴來做一個簡單的剖析，粗淺而簡單的理解一下滴滴的復式立體，多層級的商業模式：

第一層：

單一模式：

開始之初，滴滴只是用在出租車打車領域，也沒有明確的商業模式，

后來有了初步用戶，滴滴開始瘋狂燒錢，搶占出租市場，商業模式比較單一

第二層：

行業延伸：

占領市場后，滴滴開始從出租車延伸專車-快車-順風車-豪華車-公交車-自駕車-代駕-單車，甚至還有敬老出租，

這個階段是滴滴在出行行業內的橫向延伸，涵蓋了用戶出行的大部分市場，除去電瓶車，三輪車、摩托車無法涵蓋之外，就剩下鐵路交通了，當然，也不排除未來滴滴會開通地鐵，高鐵，甚至是飛機，以前用滴滴打車，以后可能會用滴滴打飛機~

這個階段是行業占領

第三層：產業延伸

滴滴不滿足于出行領域，后續推出來滴滴車險-滴滴二手車-滴滴加油，這個時候，滴滴已經從出行領域延伸到金融領域、能源和二手車領域，天知道未來滴滴還會把觸角伸到哪個領域

這個階段是產業延伸

第四層：資本與生態系統的延伸

滴滴有了市場有了錢之后，開始進行對外投資，投資領域涵蓋國內外的出行領域，外賣領域（餓了么），金融領域等等，而投資的企業企業，會在大數據層面形成一個生態圈，通過滴滴構建的用戶生態圈。

在這個階段，滴滴已經不是一個純粹的出行公司了。

而從商業模式落地到盈利模式上，滴滴也不是單一的盈利模式，而是多層盈利來源，其中包括車費盈利，保險費盈利，二手車交易盈利，資金池、投資盈利和大數據盈利等等。

通過對滴滴的簡單剖析，我們可以看到，滴滴的商業模式是立體的，盈利模式也是多層級的，這是傳統單一且粗放的商業模式無法比擬的。

新舊動能轉換過程中，企業則需要打破原有的商業模式，創新重構企業的新模式，才會在市場上有持久的競爭力，比如當年手機巨無霸諾基亞，以諾基亞當年的地位，如果你說把諾基亞拉下馬，別人會像看傻子一樣看著你，而短短幾年時間，諾基亞基本上銷聲匿跡。這和諾基亞的商業模式有很大關系，諾基亞的盈利來源以手機銷售為主，相對比較單一，而與之對應的蘋果手機，除了手機盈利，還有app盈利，還有電信分潤盈利，還有其他等等，比如360，殺毒軟件免費，但是還有手機、插線板、搜索、等等等一系列盈利來源，這相當于一個拿著大刀的人PK一個拿著大刀、手槍和火炮的人，結果已經注定。

所以企業應該重構新的商業模式，設計構建多層級的盈利模式，以保持長久的競爭力。

具體落地可以從以下幾個方面著手：

1．客戶價值實現

2．開放的戰略平臺

3．可以整合的內外資源

4．自我循環的生態系統

5．有效的競爭力群組

6．持續、多元的盈利能力

新動能時代的贏利模式設計

1．多元化的贏利模式

2．基礎業務收入模式

3．增值業務收入模式

4．衍生業務收入模式

5．其他業務盈利模式

通過創新與重構新的商業模式，構建多層級盈利模式，企業找到新的動能，才能更好的實現新舊動能轉換。

“新舊動能轉換”企業落地必學的8堂課程

標簽：新舊動能轉換