鐘虹添
課程
向世界500強學HR三支柱培訓課程大綱
2019-09-19 更新 1026次瀏覽
第一講、與時俱進——揭秘HR三支柱
（本講適合初學三支柱的學員）
1.互聯網+的時代，世界顛覆了什么？
2.什么樣的人力資源管理才能適應企業的需要？
3.戴維尤里齊的HRCOE\HRBP\HRSSC；
4.HR三支柱的核心觀點是什么？
5.為什么三支柱是企業人力資源管理必走之路？
6.世界與中國企業的三支柱的現狀；
7.三支柱運營模式的HR組織架構設計與案例分析；
（西門子、亞馬遜、蘋果的三支柱架構，華為、BAT三支柱架構，優缺點分析與啟發）
8.能力提升者——HRCOE的主要功能與職責分工，崗位如何設置？
（爭執點：COE需要承擔招聘、培訓、組織發展等具體工作嗎？）
9.效能提升者——HRBP的主要功能與職責分工，崗位如何設置？
（爭執點：COE需要承擔招聘、培訓、組織發展等具體工作嗎？）
10.效率提升者——HRSSC的主要功能與職責分工，崗位如何設置？
（如何從SSC直接提升為SDC？）
案例解讀：第一個吃螃蟹的IBM的三支柱解、分析與啟發。
練習：三支柱架構的職能與崗位職責設計。
第二講、望聞問切——組織診斷技術
一、亞馬遜組織診斷案例
1.診斷人員選擇。
2.角色設置與每個角色的責任——主持人、觀察員、專家團、組織者。
3.PPT式的診斷范圍展示。
4.組織形式：成員分組、輪流發言、結果反饋、小組評比、學員DIY、獎勵機制、學員虛擬幣。
5.復盤：重要問題回顧，總結關鍵結果。
二、阿里巴巴六個盒子案例
第一個盒子：目標/使命
診斷范圍：戰略大圖、繪制戰略地圖、衡量標準與KPI、拼戰略大圖。
第二個盒子：組織/架構
診斷范圍：組織架構選擇、戰略核心能力評估、經理勝任能力、布陣點兵分析。
第三個盒子：關系/流程
診斷范圍：部門/崗位之間依賴關系的基礎、溝通協調流暢性、關鍵流程評估、邊界的定義、組織文化模式選擇。
第四個盒子：激勵/獎勵
診斷范圍：精神激勵與物質獎勵的選擇、獎勵機制/激勵機制方向與思路。
第五個盒子：幫助/支持
診斷范圍：需要資源分析、支持的工具分析、幫助與支持的內容和方法。
第六個盒子：領導/管理
診斷范圍：管理層領導力、領導風格、從第一到第五個盒子需要管理層的領導/管理能力。
練習：組織診斷案例分析與研討。
第三講、抬頭看天——戰略分析技能
一、三支柱的戰略調研技能
（一）調研訪談技能
1.如何從三支柱的角度設計訪談思路；
2.訪談對象選擇；
3.訪談人員數量的選擇的技巧；
4.編寫訪談問題提綱；
5.設計訪談問題的主要維度；
6.訪談方法與技巧；
7.提問題的技巧；
8.訪談場所的選擇；
9.訪談內容整理；
10.訪談結論與主要現象/問題。
案例分享：西門子的三支柱的人員訪談案例
練習：三支柱人員的訪談技能練習
（二）問卷調查技能
1.三支柱的問卷調查與企業其它調查的區別在哪里？
2.問卷調查對象選擇；
3.問卷調查對象數量確定的技巧；
4.編寫問卷調查問題提綱；
5.設計問卷調查問題的主要維度；
6.問卷調查方法與技巧；
7.問卷回收技巧；
8.問卷調查內容整理與統計；
9.問卷調查結論與主要現象/問題。
案例分享：西門子三支柱的問卷調查案例
練習：基于三支柱運營模式的問卷調查練習
（三）目標觀察技能
1.目標觀察范圍和內容設計；
2.目標觀察對象設計；
3.目標觀察實施技巧；
4.目標觀察總結、分析技能。
練習：基于三支柱運營模式的目標觀察練習
二、三支柱的戰略分析技能
1.事務型三支柱與戰略型三支柱的區別；
2.調研診斷維度：公司、客戶、競爭對手3C's（Strategic Triangle Model）；
3.公司層面調研的維度與方法；
4.競爭對手調研的維度與方法；
5.客戶調研的維度與方法。
6.業務部門的SWOT分析；
7.運用有效的業務信息，做出正確的對策，為HR服務。
案例解讀：西門子以項目管理和產品導向為主，華為與之類似，而騰訊是以產品為導向；業務鏈比較復雜的西門子，三支柱們如何去了解和掌握企業內外環境和戰略，業務策略和運營情況，為HR產品開發提供方向，為業務部門服務，其戰略分析技能和方法值得借鑒。
練習：企業內外環境與戰略案例分析練習
第四講、深入前線——業務診斷技能
1.業務運作，三支柱該介入多深？
2.業務診斷，診斷什么內容？
3.業務診斷不要忘了競爭對手；
4.業務診斷的四個步驟；
5.業務診斷的五種方法
6.業務診斷結果的呈現技巧——把握火候與時機。
案例解讀：華為三支柱撩業務的方法-——“1245模式”
1.1撩：可以撩
2.2個目的：把關業務、服務業務
3.4大步驟：調研、分析、判斷、呈現
4.5種方法：CPM、人員訪談、問卷調查、資料分析、市場調查
練習：企業業務部門業務運營診斷練習
第五講：溫故知新——項目復盤技能
每個項目結束，每個考核周期完成，HRBP與三支柱們都需要組織業務部門的人員開展復盤工作，以發現和產生新的想法與知識，把失敗轉化為財富，把成功轉化為能力，持續提升業務部門的業績暴漲。
第一步：復盤工作坊規則
備注：讓所有人在統一的規則下進行復盤，并使促動師與學員建立充分的親和；
第二步：團隊建設
備注：團隊建設，加強學員之間的競爭氛圍與集體榮譽感
第三步：復盤澄清
備注：明確本次復盤的目標，即上次培訓后小組提出的行動目標、改進計劃、行動方案等
第四步：目標回顧
備注：充分回顧上次培訓現場確定的目標、改進計劃和行動方案
第五步：評估結果
備注：客觀對照，目前各項目標、計劃，行動方案達成的情況
第六步：分析原因
備注：分析原因，深度推演，復盤
第七步：總結規律
備注：復盤，有了哪些洞見，總結出了什么樣的規律
第八步：再次起航
備注：根據以上復盤得出的結論，我們將如何再次起航（沙盤—目標、計劃）
第九步：分享收獲
備注：整個工作坊結束后，每個人每個小組分享收獲
案例解讀：亞馬遜的業績復盤、阿里巴巴的項目復盤，在業內非常有名氣，通過案例介紹得到啟發和思考。
練習：業務復盤工作坊使用與練習
第六講、落地有聲——推動與運營三支柱
一、推動三支柱運營模式
（適合準備推動三支柱/HRBP的企業）
1.企業發展戰略與三支柱運營模式；
2.什么規模、哪種發展階段的企業適合三支柱運營模式？
3.推動三支柱運營模式的準備工作；
4.推動三支柱運營模式的各方職責；
5.如何循序漸進推動三支柱運營模式？
6.運營三支柱模型遇到的主要問題與解決對策；
7.三支柱人員考核方法與策略。
案例解讀：中興、百度等名企是引入與推動三支柱案例分析
二、三支柱能力素質要求
1.COE的素質能力要求；
2.BP的素質能力要求；
3.SSC的素質能力要求；
案例解讀：騰訊COE、BP、SSC能力素質要求解析與借鑒、啟發。
三、企業戰略階段與三支柱運營
1.企業發展初期的三支柱工作重點；
2.企業高速發展期的三支柱工作重點；
3.企業穩定運營期的三支柱工作重點；
4.三支柱人員的培養與職業發展規劃。
案例解讀：IBM、西門子、阿里巴巴各階段三支柱運營的案例解析與借鑒、啟發。
課程標簽：人力資源,招聘面試
