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　　從暴利到微利的轉(zhuǎn)變 近些年來，許多生產(chǎn)制造企業(yè)遇到了前所未有的困難，就是交貨期遲緩的困難，企業(yè)不能按時交貨。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，是因為企業(yè)所在的市場環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，即由過去的暴利時代進入了現(xiàn)今的微利時代。1.微利時代的企業(yè)現(xiàn)狀 在微利時代，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)常出現(xiàn)停工待料、質(zhì)量不穩(wěn)定、設(shè)備故障增多、客戶整日抱怨、員工大量流失等現(xiàn)象，這使得企業(yè)的管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員都十分苦惱。這種情況的出現(xiàn)是因為時代雖然已由過去的暴利時代進入了微利時代，但企業(yè)內(nèi)部的管理體制卻沒有及時地調(diào)整去適應(yīng)市場。 2.微利時代生產(chǎn)制造企業(yè)要靠核心競爭力 在暴利時代，只需要“老板”與“商人”，強調(diào)的是適銷對路，只要產(chǎn)品有市場需求，企業(yè)就能獲得很高的利潤。而在微利時代，由于市場競爭的加劇，產(chǎn)品的利潤率已經(jīng)大大降低，企業(yè)只注重適銷對路已經(jīng)不能存活，這就需要企業(yè)的管理者從“老板”、“商人”的層次提高到“企業(yè)家”的層次，并形成企業(yè)的核心競爭力。只有這樣，才能戰(zhàn)勝對手贏得市場。 那么什么叫核心競爭力呢?

　　核心競爭力就體現(xiàn)在：人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我廉，始終保持自己的領(lǐng)先地位。而要保持這種領(lǐng)先地位，就必須注意核心競爭力的三個方面： ?質(zhì)量 質(zhì)量是企業(yè)永遠追求的主題，更是企業(yè)打開市場的敲門磚!同時，質(zhì)量還決定了企業(yè)能否在市場中生存。 ?成本 在具備良好質(zhì)量的基礎(chǔ)上，企業(yè)的產(chǎn)品還必須有更低的成本。站在消費者的角度考慮，在購買相同質(zhì)量產(chǎn)品的同時，消費者當然選擇價格更低的產(chǎn)品，所以，企業(yè)必須想方設(shè)法降低自己的成本，使產(chǎn)品的價格達到更低。 ?交貨期 在質(zhì)量和成本都得到較好控制的同時，企業(yè)還必須注意交貨期的長短。更短的交貨期能夠節(jié)約客戶等待的時間，讓客戶對企業(yè)更有信心。

　　閱讀下面的材料并回答問題： 某公司的董事長是個文盲，但他在15年前就已經(jīng)是個億萬富翁。那時，他管理企業(yè)很簡單，出納員找他簽字審批，他就在單子上畫一個圈，或打一個叉。 而15年后，這個當年的“大老板”卻發(fā)現(xiàn)自己不會管理企業(yè)了。 請從市場暴利時代和微利時代的角度分析這種變化的原因：

　　企業(yè)中對交貨期理解的“誤區(qū)” 有人認為，交貨期管理只不過是從生產(chǎn)計劃到物料控制的一個過程，這是對交貨期一種偏頗的、不充分的理解。交貨期管理是一個綜合學科，它囊括了生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、物料管理等領(lǐng)域，它是通過企業(yè)各個部門的協(xié)作來實現(xiàn)的。 企業(yè)對交貨期理解的典型“誤區(qū)”是認為不能按時完成訂單生產(chǎn)，不能按時交貨，認為之所以這樣都是生產(chǎn)部門無能所致，受到老板、客戶的批評就怪生產(chǎn)部門惹的禍。這種想法是錯誤的，它的錯誤在于完全把責任歸咎于一個人或一個部門，其實交貨期的管理是需要整個企業(yè)的協(xié)作來完成的。 企業(yè)現(xiàn)場混亂的表現(xiàn) 企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場混亂是交貨遲緩的主要原因。這些混亂現(xiàn)象表現(xiàn)在： 1.沒有生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)計劃是非常可怕的，如果生產(chǎn)作業(yè)只是依據(jù)銷售部門接的訂單，那么，其工作量就完全取決于銷售部門的訂單數(shù)量。與此同時，生產(chǎn)部門又存在盲目接單的現(xiàn)象，這種不顧生產(chǎn)部門的生產(chǎn)能力盲目接單的行為，往往直接導致生產(chǎn)作業(yè)雜亂無章，漏洞百出。 2.生產(chǎn)計劃不完整或變更頻繁 即使企業(yè)的生產(chǎn)作業(yè)有計劃，如果不夠完整的話，也會由于種種原因頻繁變更計劃，造成生產(chǎn)安排的臨時變動性太大，結(jié)果是生產(chǎn)管理人員不知所措，員工也身心疲憊。 3.在制品、半成品過多 此種情況是指企業(yè)的在制品與半成品過多，生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場基本無序。 在制品、半成品太多，是指由于生產(chǎn)工序的時間安排不合理造成的短暫堆積，形成半成品倉庫，這是一種資源浪費的體現(xiàn)。消除半成品倉庫，是做好交貨期管理工作的第一步。 消除的方式就是及時調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進程大體相同。

　　【案例】 上海大眾的零庫存管理 上海大眾零庫存管理的第一步就是消除中間環(huán)節(jié)的半成品倉庫。半成品倉庫的出現(xiàn)，是由于上道工序過快，下道工序相對較慢，形成產(chǎn)品的短暫堆積造成的。 面對這種情況，上海大眾采取的措施是：當短暫的堆積出現(xiàn)的時候，下道工序，比如第二道工序立即報警。這時，第一道工序，第三、第四道工序的人員就立即趕到第二道工序成立第二條流水線，平掉半成品的短暫堆積，實現(xiàn)物流一個流。 從上述案例中可以看出，消除半成品倉庫最簡單的方式就是及時調(diào)整各工序的人員安排，使各工序的生產(chǎn)進程大體相同。 4.物料管理存在問題 企業(yè)的物料管理存在的問題主要包括： ?物料存放雜亂無章。 ?所需物料供應(yīng)不及時，生產(chǎn)車間經(jīng)常停工待料，待物料到位后，又經(jīng)常加班。 5.生產(chǎn)順序安排不合理 企業(yè)的生產(chǎn)順序安排不合理，沒有根據(jù)客戶需求的輕重緩急安排生產(chǎn)任務(wù)，造成生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是客戶急需的，而客戶急需的產(chǎn)品又沒有生產(chǎn)出來。 6.生產(chǎn)人員無端受到指責 企業(yè)不能按時交貨，企業(yè)管理者認為這全是生產(chǎn)人員的責任，是由于他們不能按時完成任務(wù)造成的。車間生產(chǎn)人員經(jīng)常無端受到指責。 7.生產(chǎn)進度不清 企業(yè)管理者不能從整體上把握生產(chǎn)的進度，每天不開生產(chǎn)會議，班前計劃、班中控制、班后總結(jié)工作沒有做好，不知道生產(chǎn)的速度和完成時間，造成交貨期已到，產(chǎn)品還沒有生產(chǎn)出來。 8.各工序生產(chǎn)能力懸殊 由于各工序生產(chǎn)能力安排不合理，存在較大的差異，使生產(chǎn)線作業(yè)不均衡，造成上下兩個工序的連接出現(xiàn)問題，生產(chǎn)瓶頸現(xiàn)象出現(xiàn)。 9.原材料、輔助材料浪費 企業(yè)用料控制得不好，造成浪費現(xiàn)象嚴重。 企業(yè)存在的上述現(xiàn)場混亂的表現(xiàn)是誰的錯?這并不是某個人的錯，而是由于市場已經(jīng)進入到確保交貨期及時的時代，但企業(yè)的管理體制卻沒有適應(yīng)訂單生產(chǎn)的需要，沒有對企業(yè)的交貨期進行管理與設(shè)計所造成的。 傳統(tǒng)生產(chǎn)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別 要做好存貨管理，就必須明確它的條件和環(huán)境，明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別。 經(jīng)濟形式 經(jīng)營形式 生產(chǎn)形式 組織形式 狀態(tài)差異 計劃經(jīng)濟 賣方 存貨 大批量 量性 市場經(jīng)濟 買方 訂單 品種多 數(shù)量少 交期短 柔性 圖1-1 傳統(tǒng)生產(chǎn)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別示意圖 1.計劃經(jīng)濟形式下的存貨生產(chǎn) 傳統(tǒng)的經(jīng)濟形式叫做計劃經(jīng)濟。在計劃經(jīng)濟中，市場是賣方市場，企業(yè)的生產(chǎn)是基于存貨的生產(chǎn)，企業(yè)想生產(chǎn)多少就生產(chǎn)多少。產(chǎn)品特點是品種少、批量大，企業(yè)的生產(chǎn)是量性的生產(chǎn)。 2.市場經(jīng)濟形式下的訂單生產(chǎn) 現(xiàn)在是市場經(jīng)濟時代，是基于消費需求產(chǎn)生的買方市場，企業(yè)的生產(chǎn)是基于客戶訂單的生產(chǎn)，客戶要企業(yè)生產(chǎn)什么，企業(yè)就生產(chǎn)什么，客戶要企業(yè)生產(chǎn)多少，企業(yè)就生產(chǎn)多少。產(chǎn)品特點也變?yōu)槠贩N多、數(shù)量少、交貨期短，企業(yè)的生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝陨a(chǎn)。

　　【案例】 過去的國企與現(xiàn)今企業(yè)的比較 過去的國有企業(yè)，處于國家統(tǒng)籌的計劃經(jīng)濟時代，企業(yè)想做多少就做多少，做多了不怕，有倉庫儲存，因為是賣方市場;生產(chǎn)上是今天做不完，明天再做，屬于存貨生產(chǎn)。 現(xiàn)今的企業(yè)，銷售部經(jīng)理經(jīng)常在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)會議上講：“今年的客戶訂單，產(chǎn)品品種由過去的50種增加到200多種，數(shù)量由過去的單一品種數(shù)量1萬個減少到1000個，交貨期由過去的兩個月減少到一個月，希望生產(chǎn)部門抓緊組織生產(chǎn)……。” 以上的比較，展示了傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與現(xiàn)代生產(chǎn)方式所處的市場環(huán)境的不同。作為企業(yè)，應(yīng)該適應(yīng)這種變化，由過去單純的量性生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿嵝陨a(chǎn)。 企業(yè)要明確傳統(tǒng)與現(xiàn)代生產(chǎn)組織形式的區(qū)別，打破舊觀念，消除倉庫的存在，要建立一個新的體系——在訂單生產(chǎn)情況下的生產(chǎn)組織，打造一個適應(yīng)訂單品種多、數(shù)量少、交期短的生產(chǎn)格局。 建立生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理體系 1.模式化的作用 現(xiàn)今的時代是一個模式化的時代，一套好的管理模式是提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。

　　【案例】 模式化的作用 海爾公司當年收購安徽紅星電視機廠時沒有投資一分錢，而是利用原來的設(shè)備、原來的廠房和原來的員工，只是派去三個老師，帶去一套模式，就令這個企業(yè)一年后起死回生。 麥當勞、肯德基，它們的總部都在美國，但它們的連鎖店卻開遍全世界。他們依據(jù)長達幾萬頁的培訓手冊，形成了同樣的模式，一樣的品位，一樣的服務(wù)。 由此可見，模式對于一個企業(yè)成長壯大的作用是很大的，也是企業(yè)形成核心競爭力的關(guān)鍵。 2.建立生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理體系 企業(yè)必須圍繞品種多、數(shù)量少、交貨期短這樣的規(guī)則建立一個適應(yīng)訂單生產(chǎn)的靈活的生產(chǎn)管理體系和“用眼睛看得見的工廠”。

　　企業(yè)生產(chǎn)管理與現(xiàn)場管理體系圍繞品種多、數(shù)量少、交期短這個訂單生產(chǎn)方式展開，去建立流程和組織的相關(guān)制度，并通過現(xiàn)場完善5S活動、看板管理、目視管理等手段清除半成品倉庫，理順物流的管理。最后，實現(xiàn)交期目標責任制考核，進行評價與總結(jié)。 最終形成企業(yè)的核心競爭力：高質(zhì)量，低成本，快交期。 3.確保交貨期的三個重要條件