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如何成功打造好精益標桿線

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來源：中華名師網
2018-08-25

導讀：精益標桿線的打造，需要“有面子、有里子、有底子”；卓越的精益標桿線“是管理者能力和素養的鏡子，更是老板爭取訂單的底子”；我們將通過“4個推行步驟與3大實施標準以達成6最精益目標”。

導讀：精益標桿線的打造，需要“有面子、有里子、有底子”；卓越的精益標桿線“是管理者能力和素養的鏡子，更是老板爭取訂單的底子”；我們將通過“4個推行步驟與3大實施標準以達成6最精益目標”。

多數企業推行精益管理，都習慣于先打造幾條精益標桿線起到示范和推廣的作用，但如何打造精益標桿線？多數企業的做法要么聚焦于效率的提升，要么聚焦于自動化與工藝改善，要么聚焦于5S和目視化管理，部分企業將“精益布局、物流配送、標準作業、班組建設、目視管理、品質檢查、自主保全”這7大部分內容納入精益標桿線打造的范圍，我們姑且不討論這些做法的孰輕孰重，我們想要知道的是精益標桿線的打造，到底需具備什么標準和要素才能稱得上名符其實的“標桿”？

多年咨詢輔導中，和很多精益咨詢師溝通過精益標桿線打造的標準，幾乎未找到成熟和系統的方法論，總覺得不少精益咨詢師的想法和做法是零碎和狹隘的……

我們曾經在海爾集團看過他們標桿線體的現場和標準，也到紅塔集團了解過他們標桿班組的系統，我們也利用到另外幾家優秀企業做培訓的機會剖析過他們標桿線打造的做法：北汽福田標桿線體的評價有自己的特色，沃爾沃標桿班組的系統沉淀了自己的文化，中集集團標桿班組的5大任務考核體現了自己的訴求。觀摩多了，研究多了，實踐多了，集百家之長，成一家之派；經歷總結出經驗，經驗總結出經典，自然而然就形成了我們自己打造精益標桿線的KATA（套路）。

怎么打造精益標桿線？我們先要搞清楚什么標桿？“標”是在質量、數量和價值方面所期望獲得的業績標準；“桿”指參照物。標桿就是可參照的預期要達到的目標，就是將標桿轉化成一整套有參照物的、可執行的績效衡量標準與體系，來引導激勵員工努力的方向。打造精益標桿線的意義在于不斷尋找和研究一流公司精益的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，使自身創造優秀業績的良性循環過程。

基于對“標桿”的理解，精益標桿線的打造就需要“聚焦三子”、“獲得三品”，所謂的“聚焦三子”指的是“面子（創建令人肅然起敬的亮麗現場）、里子（效率與質量的全面達標）、底子（做好人才育成與體系建設）”；而 “獲得三品”則指的是“品質（項目指標達成）、品味（提煉精致經典）、品牌（創造標桿效應）”。

要做到“聚焦三子”、“獲得三品”是件不容易事情，在方法論上就需要具備“4個推行步驟與3大實施標準以達成6最目標”。

一.精益標桿線打造：4個推行步驟

我們如何有計劃有策略的推行精益標桿線的建設？根據以往咨詢輔導經驗劃分為4個推行步驟：第一步為“選定標桿、目標制定”；第二步為“快贏改善、準則制定”；第三步為“標桿對比，優化提高”；第四步為“專家驗收，復制推廣”。

精益標桿線打造的第一步“選定標桿、目標制定”，這一步對項目的成敗至關重要，我們要選擇幾條線體和什么樣的線體（機臺或班組）來做標桿示范？曾經在以住的咨詢項目中有企業的管理人員意圖試探和挑戰咨詢師的專業知識，特意選擇在短期內根本就無法改善的生產線立為標桿，然后，這些管理人員和技術人員以旁觀者的身份觀看標桿線的打造，他們的想法是“既然你是精益咨詢師，就要看看你行不行，如果你也解決不了我們的難題，你就沒有資格指導我們推行精益生產”。

有了這種想法的管理人員和技術人員，想要成功打造精益標桿線是沒有希望的，我們常說“專家在一線，高手在民間”，如果對現場最了解的人員不參與標桿線的打造，而寄希望于一個剛來的精益咨詢師在短期內解決生產線的瓶頸問題創建好標桿，要不是精益咨詢師太偉大，就是企業管理人員太簡單。

精益標桿線的打造需要相互支持和配合的團隊，我們經常與企業管理人員溝通時談論起“何為TEAM（團隊）”？我們的解釋是：“T一起（Together）、E每人（Everybody）、A成就（Achievement）、M更多（More）”。

選擇什么樣的線體（機臺或班組）做標桿？除了公司戰略目標的要求和公司最高領導人的期望外，首先要評估候選標桿線負責人的意愿和能力，意愿主要視其主動性和執行力，能力則視其領導力與改善力；然后我們需評估候選標桿線人員的穩定性，如果候選標桿線新員工比例太高，短期內將很難改善生產績效；再者我們需評估候選標桿線生產訂單的均衡性，我們應該清醒地認識到如果訂單和計劃不均衡，最好的現場改善措施都很難形成好的改善成果。

選擇訂單、計劃、人員、材料較為安定化的生產線做為標桿建設的對象，成功的幾率會高出很多，雖然有人會質疑這樣做的難度系數低沒有好的示范效應，但是，我們要思考的問題是如果選擇訂單、計劃、人員、材料很不穩定的生產線來打造精益標桿線，我們要解決的問題已經不是生產線本身的問題，而是要解決企業整個銷售鏈、供應鏈協同的問題，這些問題很多是生產系統人員無法調控的，也是短期內無法解決的疑難雜癥。

我們打造精益標桿線應該遵循“先易后難、先短后長、先小后大”的原則推進精益標桿線的建設，在快速出成績后促成高意愿、高士氣推動精益變革的熱烈氛圍，很多企業推進精益在初期就失敗的原因是員工們長時間看不到好的改善成果而失去了信心和斗志，要知道“士氣比武器重要，氛圍比方法重要”。

精益標桿線打造的第二步“快贏改善、準則制定”，我們要利用SKB精益快速改善周(又稱現場快速改善突破Shopfloor Kaizen Breakthrough），對精益標桿線實施快速的、可行的改善方案并達成既定的改善目標。

一次快速改善活動一般由10-15個團隊成員組成，在1周內完成改善項目，故稱之為精益改善周。SKB快速改善周使精益標桿線的員工在一周參與改善的過程中認知到精益的精髓，以一個點的突破，帶動整體改善的氛圍，創建可推廣的精益改善模式，同時達到訓練精益人才之目的。

精益標桿線打造的第三步“標桿對比，優化提高”，要充分運用問題跟蹤、日清改善、內部驗收、交流學習、PK排名、進步率績效考核等方式對已“立標”的線體（機臺或班組）落實“對標、達標、創標”，這一階段的重點是幾條標桿線體要形成“比、學、趕、幫、超”的PK氛圍，PK大于激勵，檢查重于承諾。

此時，我們還要在精益標桿線做好日清改善，每日各項目標的達成要與精益紙卡改善系統、分層審核系統、績效排名公示等方法高效結合于一體，以做到日事日畢，日清日高。

精益標桿線打造的第四步“專家驗收，復制推廣”，要將標桿線打造過程中的優秀做法整理匯編形成案例集，供其它線體和班組共享學習，以做到復制創績效，傳承不走樣。在這一個階段中，本企業精益標桿線的“3大實施標準”之“訓練標準、執行標準、評價標準”已經全部形成知識沉淀，定量目標指標的日清閉環改善已經形成規范，定性管理指標的成熟度評估已經有計劃的評審和改進。

二.精益標桿線打造：3大實施標準

精益標桿線打造的“3大實施標準”指的是“訓練標準、執行標準、評價標準”。訓練標準告訴我們要做什么，解決知不知的問題；執行標準告訴我們怎么做，解決能不能的問題；評價標準告訴我們怎么考核以及今后如何改進，解決好不好的問題。

精益標桿線“3大實施標準”的建立非常重要，沒有標準就沒有改善，沒有改善就沒有標準；只有建立了標準，我們才能夠“對比標桿找差距，對照標準提問題，對比表格抓落實”。

精益標桿線“3大實施標準”之訓練標準一定要明確“訓練目標、知識目標、任務目標”；訓練目標要清楚的闡明通過訓練需要達到的總體目標，知識目標要闡明必須掌握哪些關鍵知識點，任務目標要闡明訓練后一段時間內須采取哪些行動措施。訓練標準的內容一定要來源于現場，用于現場，指導現場，并且能夠將知識轉化為行為，行為轉化為績效。

精益標桿線“3大實施標準”之執行標準需要明確“KPI指標、實施準則、關鍵任務、改善行動計劃”，這里需要強調的是精益標桿線每個月都必須對照KPI指標、實施準則、關鍵任務開展日清檢查和分層審核及月度內審，并針對檢查和評審出的不符合項制定改善計劃實施自主改善。

精益標桿線“3大實施標準”之評價標準需要有具體的評價內容、評價流程、評價表格，并定期組織公司骨干管理人員與內部精益專家對精益標桿線開展專業評審，評審后要求精益標桿線定期整改不符合項，并公布各條精益標桿線的評審分數與評比排名。

在建立精益標桿線“3大實施標準”的過程中，我們需要注意的關鍵問題是標準一定要切實有效，不能閉門造車搞出一堆與現場不相符的東西，而要解決這個問題，最好的辦法就是讓現場一線最資深的管理人員和技術人員參與到標準的擬定中來，松下電器有一句非常經典的語錄：“我制定，我遵守；我檢查，我改善；我參與，我行動”。試想，如果現場資深員工參與了標準的研討與制定，他們就不會反對自己要做的事情，這對未來標準的執行是非常有利的。

也許有人會問，精益標桿線的“3大實施標準”主要寫些什么內容？不同性質的企業會有所不同，但一般情況下我們都會提出要打造出“精益六最標桿線”或“精益六最標桿班組”。何為“精益六最”？即“人才最優、團隊最棒、現場最佳、質量最好、速度最快、成本最低”。

三.精益標桿線打造：6最目標達成

精益標桿線打造的“4個推行步驟與3大實施標準”是為了達成6最目標，6最目標就是我們剛才提到的“人才最優、團隊最棒、現場最佳、質量最好、速度最快、成本最低”。

我們通過人才帶級訓練體系與人才訓練項目化做到“人才最優”；通過3S+K改善團隊達成生產業績目標做到“團隊最棒”；通過Q/C/D/M/S/H/P目標系統的建立，運用日清控制系統和激勵8大標準減少現場的各項異常和浪費，確保現場安定化做到“現場最佳”；通過SQM標準品質生產方式（Standard Quality Method）和BIQ品質內建（Built In Quality）做到“質量最好”；通過VSM、QCO、IE、均衡生產做到“速度最快”；通過削減六源和六大損失及七大浪費做到“成本最低”。

打造“六最”精益標桿線（機臺或班組）將幫助企業獲得3個方面的成長：建立系統傳承經驗、培育人才解決問題、改善業績提升利潤。山姆·沃爾頓曾經說過：“經營好企業，人是靠不住的，只有靠系統，把人裝入系統，讓系統運轉起來”。把六最系統運用到精益標桿線的打造中，結合“立標、對標、達標、創標”的標桿管理，使精益標桿線的打造實現“有基地、有成果、有案例、有模式、有方法、有工具、有團隊”；使企業養成“時時找標桿、處處立標桿、人人創標桿、比學趕幫超”的良性競爭文化。

有家著名的世界500強企業有句非常經典的管理語錄：“生產現場如果你不能量化它，你就不能了解它；如果你不能了解它，你就不能控制它；如果你不能控制它，你就不能改善它；如果你不能改善它，你就不能提高它”。精益標桿線的打造，除了各項量化目標指標的達成，我們還需要特別強調需要打造出令人肅然起敬的亮麗現場，讓領導參觀說好，讓客戶驗廠說好，讓員工引以為傲。記住：現場決定市場，現場是最好的銷售員。現場是管理者能力和素養的鏡子，更是老板爭取訂單的底子，還能夠讓老板在同行、客戶、領導面前有面子。